丹·威利和威利公司如何重新定位业务以实现增长

2007年,特种化学品制造公司威利公司面临着巨大的挑战。大宗商品的繁荣使其原材料价格飙升,因为该公司及其客户感受到了大衰退带来的财务压力。

随着定制项目受到危害,它将对公司的压力更加压力。这是它在鱼油中找到了机会的时候。

“这不是一些主要计划的一部分,”威利成分总裁兼首席执行官丹威利说。“今天我们正在将数千只产品移动到全球各地,它刚刚生动地增长。我们真的试图带来这个植物,这些工厂有一个项目被取消,这是一种像厨房一样,并试图用它做别的东西,因为选择是,我们要么折叠起来,要么回家,要么我们试着做别的事情。“

鱼油及其着名的欧米茄-3S是膳食补充市场的一部分,正在增长。Wiley认为他的家人公司肯定会有足够的业务,这是值得一试的业务。

“我们为企业多年来一直拥有的主题只是,'那么,可以艰难吗?”他说。

他的父亲和叔叔带领业务与罐头,滚动 - 你的袖子和跳跃的态度,仍然是文化的一部分,以及Wiley在今天的市场方面的方法。

他说:“这就是我学习业务的方式。”“这就是我学会如何在机会出现时利用它们,以及如何从看起来像一堆垃圾的东西中创造出一些东西的方法。”

革命性的方法

在2007年左右生产植物甾醇的合同后,威利公司留下了一个加工厂,它建造了这项工作。

“它真的,好吧,我们能把这笔资产重新保留这笔资产吗?”Wiley说。“因为我们做了内部设计和工程,我们有焊工和管材配套,我们制作了一些自己的加工设备,因此重新加工工厂对我们不吓人。它更像是,“好吧,我们可以用我们拥有的所有这些锅和平底锅做些什么,我们必须更多地建立一些?我们只是在寻找一些东西。“

大约在同一时间,威利开始在贸易展上撞见越来越多的人询问该公司是否可以加工鱼油。

他说:“成为商业领袖的首要原则是永远不要对任何事情说不。”

现在他有了一个想法,他想把它与市场联系起来。威利与不同的海产品公司讨论了如何加工他们的鱼油,然后将其转交给这些公司,这些公司再出售产品——这正是威利公司擅长的商业模式。但这些公司并不感兴趣,而是建议威利公司自行销售成品。

“这对我来说将是一个巨大的挑战,”他说。“我们习惯于做这种制造,但现在我们实际上需要出去寻找客户,完成交易,这是不同的。这和我们以前的商业模式有很大的不同。这真的是我们进入市场方式的一次革命。”

为了完成这项任务,该公司开始重新装备设备和员工,随着需求的增加,增加具有特定技能的人来完成这项工作。

他说:“这更多的是日常工作。”“我们一直在前进,遇到一个挑战,然后说,‘好吧,让我们找个人来帮忙做这项工作。’有时是内在的,有时是外在的。”

本公司发布的第一项鱼油产品是欧米茄-3 70%上市的成分。它有一个非常有用的描述,努力得到注意力。

Wiley开始投球,对任何倾听的人,但很难让潜在客户从他们当前的供应商切换或将公司添加为新供应商。经过反复拒绝后,领导层决定了公司需要启动自己的品牌。

找到它的步伐

该公司很快了解到建立品牌并不只是一个价值主张,这是一个整体的精神。它意味着在市场上建立它,它是什么以及如何支持客户的产品需求。

为了销售其品牌的阿拉斯加欧米茄-3浓缩油,该公司开始在市场上寻找机会进行宣传。威利说,作为一个小人物,这对公司很有帮助,因为公司愿意完成哪怕是很小的订单。例如,威利公司能够与客户讨论制定一种特定的梯度——这对最大的生产商来说根本行不通。

威利表示:“小人物可以借此机会开拓一小块利基市场,并希望从中获得成长。”“我们就是这么做的。”

该品牌开始达到每月销售的节奏,公司开始添加新产品,并与客户进行对话,了解长期需求。

很快,事情开始改变。Wiley公司每周跑四天至七天。这需要它增加换班,运营商,实验室技术人员和质量保证人员,雇用更多工程师来帮助设计流程改进,雇用更多客户服务和销售人员与客户沟通,并将其建设和流程汇总,因为它从一个月内填充40个订单填充300个月。

通过推出Wiley最优质的消费产品,威利公司建立在阿拉斯梅加品牌的成功,这些产品已成为自己的力量。由丹兄弟Sam Wiley的公司部门生产的品牌威利的最好的产品,现在可以广泛地在线和俱乐部渠道,健康食品和补充商店,特种杂货店,区域链等。

所有这些举措都帮助公司达到了大约230人的员工,并且在过去18年中平均估计了15%的复合年增长率。其定制工作缩小至其整体业务的25%左右,但其能力已经发展,包括采购,制造,营销,销售和分销。

他表示:“我们已经从某种程度上的服务提供商转变为更大的公司,专注于制造,转而专注于整个供应链。”

变化很难

随着公司规模的扩大,威利也不得不调整他的管理方法。他说,在其发展初期,他犯了很多错误。他没有接受过任何正式的管理培训,所以他从错误的举动中学到了东西。然后,他聘请了管理教练和顾问,阅读有关管理技术的书籍,参加论坛和静修,并开始完善自己的方法。

他发现,他和公司需要的是戴尔的策略然后级联策略通过组织——从直接下属的人扫地,所以一切都支持该公司表示它想去的地方,同时也使公司一致性和清晰。威利说,虽然已经有了一些改进,但这项工作仍在进行中。

“改变很难,”瓦莉说。“任何组织都将与”嗯,“好吧,这不是我们在这里做事的方式。”今天仍然是一场战斗。有时它感觉就像我们正在进行很大的进步,人们正在得到它。然后有些日子感觉,“没有人听取我给予的最后四个演示文稿?在过去的六次会议上没有人注意我们在我们谈过这一点的地方?“

鱼油无疑是该公司的一个关键新产品和市场,但威利并没有称威利公司为鱼油企业。相反,他表示,他的重点是找到一种方法,既能实现公司的增长,又能在多个领域实现均衡的多元化,这样,当需求崩溃时,公司面临的整体风险就会更小。

“每天都是一个挑战,以确保我们尊重过去,因为我们期待业务将在未来发展的地方,”他说。“这是一个艰难的平衡行动。”